【前編】CXとEXの両輪による変革を目指す「ビューカード流DX」―デジタル戦略部による顧客体験と従業員体験向上の取り組み＜DX事例＞

RPAによる生産性向上から始まり、デジタルマーケティングに至る

DOORS編集部（以下、DOORS）　簡単な自己紹介と今回のプロジェクトでの役割についてお願いいたします。

株式会社ビューカード・鈴木 国彦氏（以下、鈴木氏）　株式会社ビューカードは、JR東日本グループ（以下、JREグループ）の決済会社として、2009年に設立されました。翌2010年の2月から営業が開始されましたので、今年で15年目になります。今回の取り組みはデジタル戦略部が進めており、部長である私が全体を統括しています。

デジタル戦略部には3つのラインがあります。
1つ目がデジタルを推進するチームで、RPA等のローコードツールを活用した「業務デジタル化」に取り組んでいます。2つ目はCRMを推進しているチームで、今回のプロジェクトのテーマである「営業のデジタル化」に取り組んでいます。3つ目は、昨年発足した、全社レベルでのDXを推進するチームで、さまざまなDX関連のプロジェクトを運営しています。

株式会社ビューカード・水村 紀彦氏（以下、水村氏）　デジタル戦略部の3つのラインのうち、 デジタル推進とCRM推進のチームをマネジメントしています。ブレインパッドとは2020年からのお付き合いです。

CRM推進では「企画」「クリエイティブ制作・運用」「データ分析」の3チームがあり、それぞれが連携を取りながらデジタルマーケティングを推進しています。本プロジェクトではこのCRM領域をより高度化すべく、ブレインパッドと取り組みを進めています。

株式会社ビューカード・清水 優生氏（以下、清水氏）　「企画」と「クリエイティブ制作・運用」を担当しています。顧客接点に関する戦略に基づいて施策を企画し、実際に施策のPDCAを回しています。

株式会社ビューカード・高橋 祐多氏（以下、高橋氏）　「データ分析」を担当しています。具体的には、データに基づく施策のターゲットの検討や効果検証、データに関わる環境整備等を行っています。

株式会社ブレインパッド・藤掛 真太郎（以下、藤掛）　ブレインパッドにおけるBtoCおよびBtoBtoC領域の責任者をしています。ビューカード様へのご支援では、CRM戦略のコンサルティング、データ分析、弊社プロダクトの導入に関する責任者という立場です。

株式会社ブレインパッド・政岡 桂介（以下、政岡）　ブレインパッドではプロダクト領域の活用を中心とした支援を担当しています。ビューカード様にはCRM領域のプロダクトを複数ご利用いただいており、それらの活用支援をしています。

株式会社ブレインパッド・小川 茉莉（以下、小川）　ブレインパッドでは主にBtoC領域のコンサルティング支援を担当しています。ビューカード様との週次定例会議を中心に、施策の選定、施策の全体設計、KPIの設定など具体的な内容を詰めるための支援をしています。

株式会社ブレインパッド・竹野 雄尋（以下、竹野）　同じくBtoC領域のディレクターをしています。ビューカード様へのご支援では、小川と同様の形で、本プロジェクトの伴走支援に関わっています。

DOORS　早速ですが、ビューカード様の現在地を整理するために、これまでのDX推進の変遷を教えてください。

鈴木氏　デジタル戦略部は、「全社のDX推進の旗振り役」の組織として、2022年に担当範囲を拡大して発足しました。

もともとは、2019年に全社でRPAを推進する部署として、業務改革推進部という部署が新たに立ち上がっていたのですが、これが当社の「DX推進の始まり」です。

RPAの全社展開が3ヶ月ほどで軌道に乗り始めた頃から、次のテーマの探索を進め、その結果デジタルマーケティングにたどり着きました。2020年から試行的に取り組むことになりまして、そこでブレインパッドと手を取ることになった次第です。

西暦	ビューカード×ブレインパッドの主な取り組み
2020	データを活用したデジタルマーケティングの試行 ・データ分析に基づくメルマガの実施・会員サイトにおけるWEBポップアップの実施
2021	デジタルマーケティングの本格化 ・Probance、Rtoasterの導入 ・クラスター分析結果に基づいたデジタルマーケティング施策の本格的な開始
2022	施策効果の最大化と内製化 ・データ活用人材の育成 ・JREグループ各社との施策協業及び各部門との横断連携の本格化 ・スタンドアローン端末における自社内データの集約、分析開始
2023	デジタルマーケティング高度化・内製化促進 ・デジタルマーケティングPDCAサイクル高速化 ・データ活用人材の継続強化 ・クラウド分析環境,基盤構築

その後、段階的にデジタルマーケティングの取り組みを拡大しながら、2022年には、デジタルマーケティングだけではなく、さらに範囲を拡大して、全社でDXを推進することになりました。デジタルを活用した全社的な変革を新たな業務として追加し、部署名を「業務改革推進部」から「デジタル戦略部」に改名、2023年には、新たに全社のデジタル戦略である「DXビジョン」を策定して今に至ります。

デジタルマーケティングに至った「危機感」と「意義」

DOORS　デジタルマーケティングにいち早く取り組まねばならないというような「危機感」はあったのでしょうか。

鈴木氏　RPAの次の取り組みとして、さまざまな手段で情報収集を行っていたのですが、その中でよく耳にするキーワードが「デジタルマーケティング」でした。当時、市場では当たり前のように使われていた言葉でしたが、社内では殆ど耳にすることがないワードであり、世間と社内の温度差に危機感を覚え、次のテーマとして取り組むことにしました。

当時も今もマーケティング活動は営業本部が中心となって行っておりますが、日々の業務課題が山積みで、必ずしもデータやデジタル技術を十分に活用できていないことを感じており、個人的にはもったいなさを強く感じていました。
JREグループにはさまざまな事業があって、経営資源も豊富です。それらをお客様一人ひとりの好みに合わせてカスタマイズできれば、きっと更なるCX向上に繋がるのではないかと考えていましたが、その解決策こそがデジタルマーケティングなのだと感じたのです。

DOORS　デジタルマーケティングの立ち上げ前後で気を付けたこと、苦労したことなどはありましたか。

鈴木氏　マーケティング活動の主体はあくまで営業本部です。したがって、営業本部の妨げになるような動きは絶対に取らないことに留意しました。私たちの組織はあくまで後方支援であり、営業本部の手の届いていないところを支援していくというスタンスです。

例えばですが、営業本部ではリアルな接点を中心として営業をかけていましたので、私たちはそこには立ち入らず、あくまでデジタルを中心として「顧客分析」を実行しました。顧客の利用状況を踏まえて任意のセグメントに分け、それぞれに最適な施策やご案内を促す動きです。

このような取り組みで、営業本部の妨げになることなく、営業活動の後方支援として、共存共栄していくことを目指しました。

DOORS　ビューカード様の営業の仕事について、どのような商流なのか少し補足をお願いします。

鈴木氏　基本的にはカード会員様を新規に獲得することと、入会後にカードを少しでも多くご利用いただく利用促進という2つの軸があります。
この中で新規獲得については、主にJREグループ内企業と提携カードを出しており、提携先と協力しながらキャンペーンなどの営業活動をしています。カード会社と言うと一見BtoCのように見えるのですが、当社の場合はBtoBtoCのビジネスモデルでの営業活動が大きな割合を占めています。

DOORS　営業の後方支援という形でのデジタルマーケティングということで、さまざまな試行錯誤があったと思います。その中で上手くいったこと、逆に苦労したりしたことなどを聞かせていただけますか。

鈴木氏　取り組みの当初、手始めにメルマガ施策の実行や分析に着手したのですが、お客様の反応がダイレクトに可視化できたことに大きな感動を覚えました。また、「自分たちでもデジマに一歩踏み出せた」という感動やワクワクもありました。

一方で苦労した点は、社内におけるデジタルマーケティング文化の浸透です。これまでのリアルチャネルを中心に営業活動を行ってきた現場の理解を得て、デジタルとの融合を図るには、少々時間を必要としました。
私自身も若い頃には営業活動を行っていた経験がありますので、営業担当の気持ちは承知しているつもりですが、消費者の立場からすると、いまの時代、デジタルは当たり前であり、スマホで全てが完結する体験が一般的になっています。その消費者心理と社内の感覚のギャップは課題でした。

水村氏　メルマガのお話を例に出しますと、これまではお客様全員に一律のメールを送り一定の効果は得られていました。営業担当としては、広く多くの方に認知してもらえば、さらに多くの方がサービスをご利用いただけるという考えを持っていました。
ところがデジタルマーケティングはその逆で、配信先をターゲティングして絞るわけです。リーチする対象が減るということで得られる効果が減少するのではないかという不安感があったのだと思います。

一方でお客様からすると望んでいない情報が多く届くことで、配信を不可にすることもあります。無作為に情報コンテンツを届け続けることは逆効果であるということを、時間をかけながら説明し、少しずつ理解を得られました。

著しいスピードで「自走」できる体制に

藤掛　ビューカード様の取り組みを見て感動したことは、数字を把握するだけで終わらなくて、その背景、つまりどういうお客様がどういうことをしているのかを突き詰めて見ていこうとされる姿勢です。非常に印象的でした。

ブレインパッドの支援は、内製化を念頭に進めることによってクライアントの内部リソース強化（クライアントの自走）に繋がると考えているのですが、ビューカード様は、それを明確に体現されているお客様だと思っています。ご一緒させていただいて、感動するエピソードが多いのでワクワクして、やりがいを感じるので、ビューカード様とのお時間は思い出深いです（笑）。

竹野　内製化を実現したことによって、デジタルマーケティングを進化させていくスピードが速まったと感じています。清水様の企画チーム、クリエイティブ制作・運用チームそして、高橋様の分析チームの3つのチームが情報を共有しながら、高速で施策を展開していくのです。
私たちが施策の提案をすると、高橋様の分析の示唆を基に清水様が企画に落とし込み、すぐにクリエイティブが作られ施策を実施する――といった流れがスムーズに進行していきます。

私は2年ほどのお付き合いですが、進化のスピードが著しいと思います。内製化と自走にこだわっているからこそだと思うのですが、その現場に立ち会えて本当に楽しいです。

政岡　私もこれまで多くの内製支援に携わりましたが、伴走にとどまることが多いのも事実です。しかしビューカード様は本当の意味で自走しています。支援もあくまで自走をしやすくするための支援だけで、分析自体を手伝うことはありません。これはなかなか実現できることではないと思います。

小川　お客様の現場にコンサルタントとして入っていると、まず分析して、その結果から施策案やKPIの設計をするわけですが、それに対して「ありがとう」で終わってしまうケースが多々あります。ところがビューカード様は、必ず実際の行動に移すのが強みです。

内製化を目指し、一過性で終わらない取り組み

DOORS　本格的にデジタルマーケティングに取り組まれる際にいくつか手段があったと思います。その中で外部企業に支援を頼もうと思った理由と、ブレインパッドを選定した理由を教えてください。

鈴木氏　初めての取り組みに際して、全て自前でゼロから始めることもあるとは思いますが、冒頭で申し上げたとおり、我々には、社内に知見も人材も環境もなかったので、外部の専門家に頼るしか選択肢がなかったというのが本音です。

また、始めるにあたって、世の中にはすでにさまざまなツールが出回っていましたので、とりあえずツールを導入してしまう始め方もありました。
しかし、お客様をしっかり理解した上で、お客様のためになるコンテンツを自分たちで試行錯誤しながら作っていきたい、一過性の取り組みではなく、持続的に取り組むためには、社内の人材育成が絶対に必要だと当初から考えていたため、それを可能にしてくれるパートナーを探していました。

ブレインパッドにお願いした理由は主に3つあります。
1つ目は、顧客理解でポイントになるのはデータの活用です。単なるデータ分析作業にとどまらずに、スキルトランスファーまで面倒をみてくれる「データのプロ集団」であること。

2つ目は、ツール導入ありきでコンサルをしないこと。一般的にツールを導入する際には、プリセールスの段階でコンサルティングが入ることが多いのですが、その段階で既に自社のツールを導入することを前提にして話が進みがちです。
我々としてはそういうフィルターなしで、フラットにいろいろなツールや手段を選択したかったため、我々に最もフィットしたものを一緒に選んでもらえるパートナーを求めました。

3つ目は、施策の実施をしっかり伴走型で支援してくれて、我々のレベルにあった小さな成功体験を一緒に積み上げながら一定のレベルに引き上げてくれることです。これが最も大切なポイントでした。

改革プロジェクトにおいてはトップダウンとボトムアップの両面が必要

DOORS　まずは取り組みの全体像を聞かせてください。DX推進の前提を整理するために、プロジェクトの構想を設計するフェーズがあったと思います。その際にどのような推進戦略を描かれたのでしょうか。

鈴木氏　大きく2つ意識していたことがありました。1つは「顧客育成の重要性」の周知。新規獲得からロイヤルカスタマーにまで顧客を引き上げるためのロードマップが事業グロースにおいて重要であり、それを実現する手段としてCRMがある旨を経営レイヤーに説きました。

もう1つは「小さな成功体験を積み上げる」こと。そうした成功体験が、少しずつ周囲を巻き込んでいく形になると思ったので、大きな絵を描きつつもまずはできることを着実に実行していく、という動きを大事にしました。

DOORS　「Small start, Quick win」という言葉はよく聞きますが、クイックウィンが実現できず躓いてしまう企業が多いと思います。ビューカード様では最初の成功のために心がけたことはありましたか。

鈴木氏　現場の中で、データ活用やCRMに対する理解者をいち早く見つけ、その人を巻き込むことが重要だと思っています。
部門によってDX推進についてあまり理解が示されないケースは、決して珍しくないことだと思います。どの部も忙しいのでこれは仕方ない面もありますが、そういう時は、「データ活用に賛同してくれそうな担当者」を自ら探して、気持ちに訴えかけて施策を進めていくことも大事なのではないでしょうか。

DOORS　御社のデジタルマーケティングあるいはCRMが目指すべき姿と、それに紐づく指標としてどのようなものを定められたか教えてください。

水村氏　目指すべき姿は、お客様のLTVを高めながら、最終的にはビューカードのファンになっていただくということです。指標は、お客様のご利用状況、契約年数などデータとして現時点で見えている項目をベースに定めています。

具体的には、お客様ごとに鉄道、Suica、駅ビル、街中など、どこでご利用いただいているかを明確にしていきました。
当社はJREグループですので、グループならではのサービス、商品をお薦めすることでより一層ファンになっていただくことを目指しています。ファンとは、我々の取り組みに対してワクワクしてくださる人たちだと思っています。

単純にカードをご利用いただくだけではなく、「へぇ、こんなこともできるんだ。もっともっとビューカードのことを知りたいな」と感じてくださるような方々です。

DOORS　DXを掲げる新組織が社内で発足しますと、カルチャーの浸透や他部署との折衝に苦労される企業が多いと思います。ビューカード様では実際にどうでしたか。また気を付けたところも教えていただけますか。

水村氏　社内でDXを推進するためには、現場に寄り添うボトムアップとトップから号令をかけてもらうトップダウンの両面から進める必要があります。

ボトムアップについては、共感する仲間を増やしていくことが非常に大切だと思います。
例えば、泥臭い話にはなりますが、とにかく現場に行って「この施策を一緒にやらせてよ」とひたすらお願いして回るような積極性は大事かと思います。その際、「デジタルマーケティングをするにはHTMLを作らないといけないけど、そんなの時間がかかるから別にいいよ」と断られたりもするのですが、それでも必要性と意義を伝えお願いし続けながら、ようやく始めさせてもらえたのです。

もちろん、結果もしっかりフィードバックしています。メールの開封率やコンバージョン率などの数字を見せながら、お客様の心理状態やこちらが取るべきアクションをデータと照合しながら説明し、ネクストアクションを一緒に考えました。こうした動きを地道に続けるうちに、理解者が徐々に増えていきました。

しかしそれだけだと担当者レベルで終わってしまいます。営業本部では隔月でマーケティングに関するミーティングを実施しているのですが、我々もそれに参加させてもらいました。そこで「こういった成果が出ている」と営業本部全体に向けてプレゼンさせてもらい多くの理解者を増やしていきました。
その結果、マネージャー層からも少しずつ「うちでもやってみようかな」というお声がけをもらえるようになりました。

また、トップレイヤーについてはロイヤルカスタマー戦略会議を立上げ、ロイヤルカスタマーの定義付けから関係者を巻き込み議論しゴールの共通認識を図りました。同じゴールに向かい各部署で取り組む施策を我々がサポートすることを、トップメンバーから現場にメッセージを発信していただき、取り組む仲間を増やしていく事に注力しました。

お金儲けではなく消費者の共感を目指すマーケティング

DOORS　ブレインパッド側で、支援を通じて気づいたことや感想があればお願いします。

藤掛　今回お話しを伺っていて、改めて気づいた点があります。ビューカード様もJREグループ様も非常に豊富な資産をお持ちです。
1つの観点としては社員それぞれが資産ということがあると思います。そしてクレジットカードを使っている多くのお客様という資産。さらにビューカード様も含めたJREグループ全体の組織という資産。CRMという枠組みではありますが、実際にはこの3つの資産を開花していった取り組みだったのはないかと思いました。

社員という資産であれば、今ここにおられる高橋様が典型的と思うのですが、個々人が持っている能力・可能性について業務を通じ開花させていった。その瞬間に我々も触れ合うことができたと感じます。

組織であれば、ビューカードのお客様をどのように理解し、それぞれに対してどんな情報をどのように届けていくのか、そのためにビューカードのデータをどう活用していくのかという議論がまさに花開いていると思います。

資産を活用していくことによって、また内製化によってスキルとスピードを身につけたことによって、価値の総量がどんどん上がっていると感じています。

政岡　ポテンシャルを生かすことの大切さを改めて感じています。自社のポテンシャルを信じて、それを活用するために行動することが非常に重要だと思うのです。

データの観点で言うと、私は人の生活が見える売上データであるという意味で、ビューカードというクレジットカードの売上データほど「趣き」のあるデータはなかなかないと思っています。
それも大きなポテンシャルの1つであり、そのことを理解しているからこそ顧客理解に注力しているわけであり、顧客理解に注力すること自体がポテンシャルの1つの発揮になっています。

小川　ポテンシャルで言うと、JREグループという大きい組織の豊富で多面的なデータをつなぐことができれば、それこそ何でもできるのではないかと、非常にワクワクしています。
モバイルSuicaなどのアプリを中心にして、モバイルのデバイスをつなげていくことで、もっともっといろいろなことができるんじゃないかという可能性も感じています。

竹野　お客様の分類は、現時点では大分類ないし中分類レベルのクラスタリングになっていますが、自走できるようになったことで、今後はもっと詳細なクラスタリングができる体制になりました。そうなるとデータのポテンシャルをもっと解き放てるようになり、よりおもしろいことができるようになるのではないでしょうか。私もワクワクします。

藤掛　ポテンシャルを解き放つと言うと、どうしてもお金儲けのほうに倒れがちだと思うのです。その点ビューカード様には、ただお金儲けができればいいのではなく、JREグループとしての役割や立ち位置をしっかり考えていることに品格を感じます。そこに私自身もいち消費者として共感を覚えますね。

※後編へ続く：【後編】CXとEXの両輪による変革を目指す「ビューカード流DX」―デジタル戦略部による顧客体験と従業員体験向上の取り組み＜DX事例＞