「人材版伊藤レポート2.0」改定～人材資本経営の進め方～

「人材版伊藤レポート2.0」改定の背景とポイント

2020年9月に公表した「人材版伊藤レポート」以来、日本企業でも「人的資本」の重要性が認識され始めました。しかし、経営環境には大きな変化が見られ、経営戦略と人材戦略の連動を難しくしてきました。例えば、デジタル化の進展による必要なスキル・能力の変化、高度な専門家の需要増、コロナ禍による社員の意識の変化などです。

それらの変化により、人的資本に関する取り組みはあまり進んでいませんでしたが、より踏み込んだ具体的な行動が求められるようになりました。そこで行動の指針を示し、人的資本経営に具体的に取り組むためのアイデアを示したのが「人材版伊藤レポート2.0」です。

ただしこの内容は、どの企業にとっても画一的に当てはまるものではありません。企業それぞれの環境や事情によって有効な策は異なるでしょう。「人材版伊藤レポート2.0」を参考に、より人的資本経営を進めていくことが狙いとなっています。

3つの視点と5つの共通要素

「経営戦略と連動した人材戦略をどう実践するか」については、2020年の「人材版伊藤レポート」で変革の全体の方向性と「3つの視点と5つの共通要素」という考え方が提示されています。「人材版伊藤レポート2.0」は、この3つの視点と5つの共通要素について、実行に移すべき取り組みやそのポイントについて、より詳しく説明するものです。

3つの視点と5つの共通要素を含む人的資本経営の取り組みは、次のような構成になっています。

人的資本経営の取り組みの全体像

経営陣が担当する部分には、次のような項目があります。

1. ．企業理念、企業の存在意義や経営戦略の明確化
   企業理念の明確化、経営戦略の明確化、施策・時間軸の具体化、経営陣の責務の明確化
2. 経営戦略と連動した人材戦略の策定・実行

3つの視点

1. 経営戦略と人材戦略を連動させるための取り組み
2. 「As is-To beギャップ」の定量把握のための取り組み
3. 企業文化への定着のための取り組み

5つの共通要素

1. 動的な人材ポートフォリオ計画の策定と運用
2. 知・経験のダイバーシティ＆インクルージョンのための取り組み
3. リスキル・学び直しのための取り組み
4. 社員エンゲージメントを高めるための取り組み
5. 時間や場所にとらわれない働き方を進めるための取り組み

これに加えて、取締役会の担当する次のような項目があります。

• 取締役会の役割の明確化
• 人材戦略を議論する取締役会の体制構築
• 人材戦略についての議論・監督
• 後継者計画の監督
• 経営人材育成の監督

重要なポイント

「3つの視点と5つの共通要素」のうち最も重要なのが、視点1の「経営戦略と人材戦略を連動させるための取り組み」です。その中でも「CHRO（Chief Human Resource Officer／最高人事責任者）の設置」と「全社的経営課題の抽出」が、経営戦略と人材戦略の連動を実現するためのポイントとなります。

3つの視点

3つの視点の内容をご説明します。

1．経営戦略と人材戦略を連動させるための取り組み

人材戦略を検討するときには、経営陣とCHRO・人事部が連動し、経営戦略とのつながりを意識しながら進めます。

• CHROの設置

CHROは、経営陣の一員として人材戦略を策定・実行する責任者です。社員・投資家を含むステークホルダーとの対話を主導し、経営戦略と人材戦略の連動を主導します。人材戦略を自ら起案し、経営陣や取締役会と議論することもあります。

• 全社的経営課題の抽出

主に人材面で、経営戦略実現の障害となる課題を整理することです。課題について経営陣や取締役と議論し、自社固有の優先課題と対応方針を示したり、改善の進捗状況を共有したりします。

• KPIの設定、背景・理由の説明

達成度を図るためにはKPIを設定します。KPIは設定するだけでなく、経営環境に合わせて見直しが必要です。見直しを行う場合は、その背景と理由、さらに達成状況を社内外に説明します。

• 人事と事業の両部門の役割分担の検証、人事部門のケイパビリティ向上

人事と事業の両部門の役割分担のあり方を検証し、取締役会に報告します。基本的には、全社的な人事施策については人事部門が、事業単位での採用や部門内での再配置は事業部門が行うものです。人事部はそれを支援します。

• サクセッションプランの具体的プログラム化

経営者としての潜在能力が高い20代から30代の社員を選抜し、育成の機会を与えるよう、取締役会・指名委員会と連携します。候補者には、グループ内外の企業で経営者としての経験を持つ人材を含めることも重要です。

• 指名委員会委員長への社外取締役の登用

十分な資質と責任感を持った社外取締役を指名委員会委員長に登用するよう、取締役会・指名委員会と連携します。

• 役員報酬への人材に関するKPIの反映

人的資本経営の推進のため、経営陣への報酬の一部が人材に関するKPIに連動する制度の導入を検討し、取締役会・報酬委員会と連携します。

2．「As is – To be ギャップ」の定量把握のための取り組み

目指すべき姿（To be）の設定と現在の姿（As is）とのギャップの把握を定量的に行うことです。定量把握のためには、課題ごとにKPIを計測します。経営戦略と人材戦略の連動や、人材戦略の見直しのためにも重要です。

• 人事情報基盤の整備

人材戦略に関する意思決定を支援するため、人材関連のKPI改善や、社員のスキル・経験等の情報を常に整備しておきます。

• 動的な人材ポートフォリオ計画を踏まえた目標や、目標達成までの期間の設定

KPIごとに目標と目標達成までの期間を定めます。また、定期的に現状と目標のギャップを把握し、経営陣・取締役と議論して対策を講じます。

• 定量把握する項目の一覧化

全社的経営課題の改善に向けたKPI、人材に関するKPIなど、定量把握が必要な重要なKPIを絞り込み、その目標と進捗状況を一覧化しておきます。

3．企業文化への定着のための取り組み

企業文化は与えられるものや不変のものではなく、人材戦略により醸成・変化するものです。そのため、目指す企業文化を見据えて人材戦略を策定することが重要になります。

• 企業理念、企業の存在意義、企業文化の定義

「自社が社会・環境にどのようなインパクトをもたらすべきか」、という視点で企業理念や企業の存在意義を再考します。

• 社員の具体的な行動や姿勢への紐付け

企業として重視する行動や姿勢が社員に浸透するよう、具体的に行動した社員の任用・昇格・報酬・表彰等の仕組みを検討します。

• CEO・CHROと社員の対話の場の設定

CEO・CHROが、維持すべき文化や見直すべき文化などについて、社員と直接対話します。

5つの共通要素

5つの共通要素についてご説明します。

1．動的な人材ポートフォリオ計画の策定と運用

経営戦略の実現には、必要な人材の質と量を確保し、それを中長期的に維持する必要があります。そのためには、経営戦略の実現を起点に、実現に必要な人材の要件を定義し、戦略的・計画的に人材の採用・配置・育成を進めなくてはなりません。

• 将来の事業構想を踏まえた中期的な人材ポートフォリオのギャップ分析

まず、中期的な経営戦略の実現のため、各事業が必要とする人材の質と量を整理することが必要です。その後、現状とのギャップを明確にし、そのギャップを埋めるための人事施策を立案します。

• ギャップを踏まえた平時からの人材の再配置、外部からの獲得

人材ポートフォリオのギャップに基づき、可能な限り早期に、社員の再配置や採用活動を検討し、実行します。

• 学生の採用・選考戦略の開示

人材ポートフォリオの充実のため、新卒一括採用に限定しない学生採用方針を策定し、留学生など多様な学生の入社を容易にします。

• 博士人材等の専門人材の積極的な採用

博士人材のような、高度な専門性と独自の構想力を持つ人材を採用・活用する方策を立案します。

2．知・経験のダイバーシティ＆インクルージョンのための取り組み

中長期的な企業価値向上のためには、非連続的なイノベーションが行われなければなりません。その原動力となるのは、多様性のある社員のシナジーです。

そのため、社員には専門性、経験、感性、価値観といった知と経験のダイバーシティを積極的に取り込む必要があります。

• キャリア採用や外国人の比率・定着・能力発揮のモニタリング

女性、多様な知・経験を持ったキャリア、外国人など多様な人材を取り込み、能力が最も発揮されるよう検討します。

• 課長やマネージャーによるマネジメント方針の共有

管理職には、多様な人材を受け入れて組織を運営する能力が必要です。そのためには、管理職同士でお互いのマネジメント方針を学び合う環境を整備します。

3．リスキル・学び直しのための取り組み

経営環境の急速な変化に対応するため、また社員の自発的なキャリア形成のため、社員のリスキルを促し、積極的に支援します。

• 組織として不足しているスキル・専門性の特定

経営戦略実現の障害となっているスキル・専門性を持つ社員に、組織として不足しているスキル・専門性を身につけるよう支援します。この場合は、社員との十分なコミュニケーションが必要です。

• 社内外からのキーパーソンの登用、当該キーパーソンによる社内でのスキル伝播

自社に不足するスキル・専門性を有するキーパーソンを登用したり、スキルの伝播を依頼したりします。

• リスキルと処遇や報酬の連動

スキル・専門性の獲得を社員に促すよう、成果に応じてキャリアプランや処遇に反映します。このときは失敗した例や、組織のニーズのみに限定されないリスキルにも配慮しなければなりません。これは、学ぶことや、失敗に終わったとしても学び挑戦をする姿勢を重視するためです。

• 社外での学習機会の戦略的提供（サバティカル休暇、留学等）

社員が社外で学習する機会を、戦略的に提供します。一定期間職場を離れて学習等に活用するための長期休暇（サバティカル休暇）や留学も視野に入れることが必要です。

• 社内起業・出向起業等の支援

社員が社内で起業したり、出向という形で起業に挑戦したりすることを支援します。これは、社員の知識・経験を多様化し、人材育成効果を高めるためです。

4．社員エンゲージメントを高めるための取り組み

社員が能力を十分に発揮するためには、やりがいや働きがいを感じて主体的に業務に取り組むことができる環境が必要です。しかし、これにはさまざまな要素が関係するため、取り組みと検証を繰り返す必要があるでしょう。

また、社員によって必要なものは異なるので、画一的なキャリアパスではなく、多様な就業形態や機会の提供が必要です。

• 社員のエンゲージメントレベルの把握

自社にとって重要なエンゲージメント項目を整理し、社員のレベルを定期的に把握します。

• エンゲージメントレベルに応じたストレッチアサインメント

レベルが高い社員に対しては成長を支援するアサインメントを提案し、よりレベルの向上を図ります。またレベルが高くない社員に対しては本人の意向を確認し、より適したアサインメントの提案を行います。

• 社内のできるだけ広いポジションの公募制化

社員が異動または退職するポジションの補充については、できるだけ公募制を取り入れます。それによって社員が自律的にキャリアを形成し、エンゲージメントレベルを上げることが可能です。

• 副業・兼業等の多様な働き方の推進

社内外の副業・兼業を含む多様な働き方を選択できる環境を整備します。

• 健康経営への投資と Well-being の視点の取り組み

個人と組織のパフォーマンスの向上のため、社員の健康状況を把握し、継続的に改善するよう、戦略的かつ計画的に取り組みを行います。

5．時間や場所にとらわれない働き方を進めるための取り組み

働き方に対する人々の意識が多様化し、いつでも、どこでも、働くことができる環境を整えることが求められています。しかし、組織としてはマネジメントのあり方や、業務プロセスについての見直しが必要です。

• リモートワークを円滑化するための、業務のデジタル化の推進

リモートワークを継続できるよう、業務のデジタル化を進めていきます。

• リアルワークの意義の再定義と、リモートワークとの組み合わせ

オフィスへの出勤（リアルワーク）の意義や有効性を再確認し、リアルワークとリモートワークの最適な組み合わせを実現します。

まとめ

この「人材版伊藤レポート2.0」はチェックリストではありません。企業によって、その事業内容も事業環境も異なるため、必要な施策も異なってくるためです。一義的に全ての企業に当てはまる取り組みはないと考え、ここで挙げられたもの以外でも、どのような取り組みが有効なのか、それぞれの企業が主体的に考える必要があります。

また、人材に関する取り組みは、すぐに完成するものではありません。長期的な視点で課題を特定し、優先順位をつけて改善を繰り返していく必要があります。

そうすることで画一的な雇用システムから解放され、個人の能力が十二分に発揮されるようになり、キャリアがますます多様化していくことも期待されます。

また、「人材版伊藤レポート2.0」とともに人的資本経営の「実践事例集」と「人的資本経営に関する調査 集計結果」も公表されています。合わせてご覧ください。

【関連】「人的資本経営に関する調査」アンケート集計結果

▼DXの定義や意味をより深く知りたい方はこちらもご覧ください
「DX=IT活用」ではない！正しく理解したいDX(デジタル・トランスフォーメーション)とは？意義と推進のポイント

参考

• 人的資本経営に関する調査 集計結果｜経済産業省
• 人的資本経営の実現に向けた検討会 報告書　～人材版伊藤レポート2.0～　実践事例集｜経済産業省
• 「人材版伊藤レポート2.0」を取りまとめました ｜経済産業省
• 人的資本経営の実現に向けた検討会　報告書　～人材版伊藤レポート2.0～｜経済産業省

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