【シリーズ】データガバナンスがもたらすもの－第9回　データドリブン文化醸成とは（後編）

経営層・管理者・担当者の問題

株式会社ブレインパッド・神野雅彦（以下、神野）　前編で齋藤さんが、「データドリブン文化醸成」（以下、「文化醸成」と同義）を「『データによる定量的で客観的な根拠に基づく意思決定を行う文化』を全社員に浸透させること」と定義付けてくれました。重要なポイントは、経営層やデータ分析人材だけでなく全社員が思考し、実行することが大切だということです。逆に文化が全社員に浸透していないとどういうことが起こるでしょうか。実際データドリブン組織化に取り組んでいる中で知ったこと、感じたことを教えていただけますか。

株式会社ブレインパッド・齋藤拓也（以下、齋藤）　私が関わっているプロジェクトでは、分析して報告するというフェーズから結果を出していくフェーズに移ってきました。その段階で新しく見えてきたこととして、分析がなかなか施策実行や意思決定に結びつかないという問題を挙げたいです。これは、「使わせる力」（前編参照）に関連する話だと考えています。

分析結果の報告を受けて意思決定する経営層から、実際に施策を実施する担当者まですべて一貫した動きにならないと、分析内容は良くても効果のある行動には結びつかないのです。

株式会社ブレインパッド・小暮純子（以下、小暮）　「見つける力」も重要で、自社の課題やボトルネックを客観的・定量的な根拠で把握して、何を解くべきなのかが明確にならないと良い施策につながりません。それも文化醸成ができていないと難しいでしょう。

神野　文化醸成できていない時点で起きる問題は、データの価値を理解していないがために発生することが多いのではないでしょうか。数字で見ていると売上が下がっているので徐々に手を打っていかなければならないという判断になるのに、いわゆるKKD（勘と経験と度胸）でこれまでやってきた人たちは、「期末にがんばれば何とかなる」といった判断をしてしまいがちです。

このようにビジネスでデータを活用するという認識のギャップがまだまだあります。それを埋めていくために、経営層からは管理者に、管理者からは現場に対してデータに価値があるという認識を浸透させていくことが重要です。

あとはデータ分析の結果、ファクトが出てきても理解されない、認められないことがあります。これは、まさしくデータ分析の重要性が理解できていないから出てくる問題であり、経営層や管理者が責任を持って、組織の意思として変革や文化醸成を進めていかないと変わらないところだと思います。

では、文化醸成が進んでいないと、経営層、管理者および担当者のそれぞれのレイヤーでどんな問題が発生するのでしょうか。ご意見を聞かせてもらえればと思います。

齋藤　経営層の問題は、初期の段階では「自分がデータをもとに意思決定するのだ」という意識がないことが多く、そのため分析結果が意思決定に活かされないことも多くなります。あるいは分析結果を提示しても、結果に対して疑いをもってしまい、今までと変わらず勘と経験で意思決定するといったことが起こりがちです。

管理者の問題は、メインで業務を回していく立場でありながら、データ活用のイメージがないので、どのデータをどのように使えば経営層が意思決定できるかわからないということが挙げられます。そのため、部下に対しても適切な指示が出せなくなってしまいます。

担当者の問題は、データ活用を実践してこなかったので、「こういう情報が欲しい」と言われても、どんなデータを持ってきたらいいのか、どうやって伝えたらいいのかがわからず、意思決定に役立つ情報を上のレイヤーに上げられないという問題です。

小暮　経営層が「データ分析が間違った判断につながることもあるのかな」と思っていることがあります。分析の結果を理解しないまま、結果に基づいて意思決定してしまうと間違えてしまうということで、そこはしっかりと理解した上で、最終的には経営層が自分の責任で意思決定することが必要です。

担当者の問題で、お客様と話をしていて印象的だったのは、データ分析は担当者が上位層に向かって唯一自分の意思を通す「武器」になるということです。個人的にはとても重要な観点だと思っていて、勘と経験に頼っている上位層に対して、こういうデータがあるのだからこういう判断をすればいいと言える――そういう受容性を持つ組織になることも文化醸成ですし、担当者が言いにくいことを言う責任感を持つことも文化醸成なのかなと思います。

神野　データドリブン文化醸成と聞くと、データ分析人材を中心に進めていくイメージがありますが、今の話からすると、経営者・管理者・担当者がそれぞれ役割を持って結果を出していかない限りは文化醸成は進んでいかないということですね。

文化って自然発生しなければならないと思います。もちろんブームの火付け役も必要で、インフルエンサーの役割となるのですが、そこから波及して見えない形で浸透していき、そのときに行動様式も変わっていきます。だとすると、文化醸成も会社自体が持つ体質、すなわちカルチャーやネイチャーに依存するのではなかろうか、とお二人の話を聞いていて思いました。

階層/レイヤー別に問題を深掘りする

神野　一般的には階層/レイヤー別に働きかけていくことがセオリーだと思うので、もう少しレイヤー別、あるいは全体を俯瞰しての具体的な問題をお二人の経験から聞かせてもらえればと思います。

齋藤　まず、全体的な話からになりますが、今関わっている案件で一番大きな問題は、何を分析するかという段階で止まってしまうことが多いということです。マーケティング系・営業系の部署では、そもそもデータが整備されておらず、可視化もできていないので、どこを分析しましょうかと聞くと、売上など基礎的な数値を集計するところから入ってしまうことがありました。それでは、価値が出るような分析に至るまで膨大な時間がかかってしまいますので、基礎的な集計についてはデータ活用人材の方々でもある程度担当することが必要ではないでしょうか。

小暮　経営層ですと、正しいデータドリブンが身についていないがために、分析の依頼内容が歪んでしまうケースがあります。たとえば先に意思決定がされていて、それを裏付けるための分析をせよという場合です。そうなるとデータで判断するというよりも、結論ありきで分析することになるので、設計段階でバイアスがかかった分析になってしまいます。それでは勘と経験に基づいて意思決定しているのと変わりません。

逆に、分析者が出してきた結果を勘と経験で否定してしまう経営者もいて、それはそれでデータありきの意思決定に結びつきません。

齋藤　担当している案件で担当者が分析をして施策を立案し、経営層に報告したところ、その施策が承認されたことがありました。ところが、その直接の上司が分析内容を理解できず、ことあるごとに担当者が呼び出されて、「こういう分析結果からこれだけのROIが見込めます」といった説明をしなければならなくなり、なかなか施策の実行が進まないという事態に陥りました。ややスキル寄りの話ですが、管理者がある程度データ分析を理解していないとこういった問題も起こり得るのだと思いました。

神野　スキル寄りの話も一部出てきましたが、全社的に文化醸成をしていくことがデータドリブンに変えていく要だとすると、経営層・管理者・担当者のレイヤー別にしっかり進めていくことがやはり肝要だということが見えてきたようです。

またスキルについては人材育成に関わる話なので、文化醸成にテーマを絞った今回ではあえて話題から外していますが、実際には人材育成と文化醸成は表裏一体です。知識がなければバイアスで判断したり、変わった依頼の仕方をしてしまうので、スキルは重要なことです。人材育成も含めた大きな枠で組織を変えていくことを考えることが大切だと改めて思った次第です。

個人と組織の文化はやはり違うので、個人がどんどんデータドリブンを進めていきたいと思っても、組織の抵抗がある場合はもっと強いカンフル剤を打ちたくなりますが、それも組織の文化に応じてどうするかを見極める必要がありそうです。ある会社では強力な牽引者がいるのでうまくいったとしても、別の会社では強引だということで周囲が引いてしまうということもあります。そういう現実を私はけっこう見てきたので、その会社の文化を意識しながら、取捨選択して進めていくことが肝要です。

評価制度やキャリアパスと文化醸成

神野　つづいて、文化醸成ができていないと組織組成もうまくいかないと思うのですが、それについて感じていることはありますか。

小暮　分析人材のキャリアパスや評価体系の整備は重要であり、それには人事部門の協力が不可欠です。そうでないと分析人材は「自分は将来どうなるのか」と不安になり、能力を発揮できず、分析にも積極的に取り組めない――という話をお客様からも聞いたことがあります。そのような話を聞くたび、人事部にもしっかりデータ分析の価値を理解してもらう必要があると感じます。

また組織という枠の整備だけでなく、実際に人材を集めることも重要です。昔ながらの日本企業では、3～4年で別の部門に異動させることがよくありますが、データ活用人材は長く同じ部門にいてほしいものです。育てるのに時間がかかるのに、せっかく育ったと思ったら他の部門に異動されては、そこまで育てたコストが無駄になります。それをしっかり理解して欲しいものです。

外部から採用するにも、データ活用に関心があったり、統計などのバックグラウンドがあったりする人材に魅力を感じてもらうには、データドリブン文化醸成ができていることが必須なのではないでしょうか。

齋藤　評価制度が整備されていないと、「評価してもらえないなら別の会社に行くよ」とせっかくのデータ活用人材が流出してしまうことになりますし、転職市場にいる人材にも「この会社に入ってもデータ分析人材として認められない」と選んでもらえません。そういう観点からも評価制度やキャリアパスは重要です。

神野　そうですね。ただ文化醸成ができているから制度もしっかりするのか、制度がしっかりしているから文化醸成ができるのかという話はあります。そこは同時並行で進めていくしかないのかもしれません。

データ分析人材が自分の将来を考えたときに、結果的に「社内の分析屋」のようになってしまい、新しい取り組みが全然できない、ビジネス価値創造への貢献ができないとなると、齋藤さんが言うように次の領域を求めて外に飛び出していく人材も出てくるでしょう。現在はデータ分析人材の市場価値が高いので、選択肢が多数あります。そうなると人材が定着しないという課題が新たに出てきます。データドリブン、データ分析、およびデータ分析人材の価値を認めて、それらの扱いを企業がしっかり考えるべき段階に来ているのかもしれません。

毎月20本ものレポートを出して、そのうち1本しか採用されないとなると、やはりやる気がなくなります。それはそもそも依頼の仕方にも問題があるかもしれないわけで、どうすれば良い依頼ができるのかについて啓蒙しながら、1つ1つの分析という取り組みの質を上げていくことも大切だと感じました。

IT・デジタル部門と文化醸成

神野　ここまで、評価制度やキャリアパスなどビジネス系の話をしてきあしたが、テクノロジー系の話、たとえばIT部門・デジタル部門について、文化醸成との関連性を教えてください。

齋藤　分析で価値を出すためには、そもそもデータが価値を生むような形に整備されていることが必要で、IT部門などと連携していくことが必須になります。しかし、これまでは業務プロセスを回すためにデータ基盤が整備されてきたので、データを時系列に見ることが難しかったり、組織ごとに最適化されたシステムが構築されてきたためサイロ化が起こっていたりします。つまり分析には向かないデータ整備がされてきたわけです。そこで分析しやすいデータを蓄積することに価値があることを、IT部門の方々にも認識してもらう必要があります。

「分析しやすい形にデータを用意してください」とお願いしても拒否されて、その結果分析の質が下がってしまうことも実際にあるので、そこは早期に理解してほしいところだと思っています。

神野　使えるデータが整備されていないと分析しても結果が出ない、結果が出ないと整備も進まないという悪循環が生まれるということですね。それを断ち切るためにも、整備されたデータという武器が必要だということで、その実現のための支援に力を入れていかなければならないと改めて思いました。

データドリブン文化醸成を進めるには？

神野　これまでの議論で、データドリブン文化醸成が進んでいないとさまざまな問題が起こることがよくわかりました。では今までの話を踏まえて、実際にはどうやって文化醸成を進めていけばいいのでしょうか。

小暮　3つのポイントがあると思います。1つ目は、全社的な視座を持った上で、それぞれの対象者に適した文化醸成を行うことです。2つ目は、正しいデータドリブンとは何かを経営者も含めた全社員に理解してもらうこと。3つ目は、データドリブンを実践することで価値が生まれ、それでみんなにメリットがあるということを、これも全社員に納得してもらうことです。

神野　なるほど。それを踏まえて、齋藤さん、何か意見はありますか。

齋藤　全社的な視座でデータドリブン文化醸成を進めていくにあたって、私たちは「データドリブンジャーニー」（図）を定義して、それに沿って進めていくようにしています。先ほども話に出てきたように、経営者にはデータドリブン化しようという意識があってもなかなか社員に落ちていかなかったり、担当者からはしっかりとデータ分析した結果の提言があるのに上位層に採用してもらえなかったりなど、レイヤー間でのギャップが発生します。そのギャップを埋めるためにレイヤーごとにどのような意識を持ってもらいたいか、どのような行動を取ってもらいたいかを段階別に定義したものが、データドリブンジャーニーです。それをもとにそれぞれのレイヤーが実際にデータドリブンジャーニーどおりに進んでいるかを確認しながら、全社的に文化醸成を進める取り組みをしています。

【関連】【シリーズ】データガバナンスがもたらすもの－第4回　組織組成・人材育成とデータガバナンス（後編）

神野　データドリブンジャーニーマップは、実際にはどうやって作っていくのですか。

齋藤　これからデータドリブン文化醸成に取り組むお客様にデータドリブンの実践についてイメージを出してくださいと言ってもなかなか出てきません。お客様からヒアリングした内容をもとにブレインパッドで素案を作り、実践しながら、状況を見て、調整していくようにしています。

小暮　正しいデータドリブンとは何かを理解してもらうためには、対象者を取り組みに巻き込んでいくことが必要です。そこでアクションを明確に定義することで、日和見的に関わるのではなく、自発的にデータドリブンを実践するという考え方に移行してもらうことが肝心なのです。

分析結果をただ配布して説明するだけでは、自分ごととして関心を持ってもらうことは難しいです。その結果から次にどのようなアクションを取るのかを示し、それに関わってほしいというメッセージを発信することが重要だと考えています。

齋藤　最終的にはデータドリブンに価値があることに納得してもらうことがポイントで、そのためには最初は小さなスケールで確実にビジネス価値を出すことが大事です。成長途中ではあっても、突出して成長している一部の人材がいるのであれば、その人材を表舞台に上げて、データに価値があることを発信してもらうことで、全社的に価値を納得してもらうこともできます。

マーケティングの例で言えば、「1つのセグメントに対する訴求だが、それにモデル適用したところ過去最高の契約率となった」といった、ビジネスインパクトは小さくても、データ活用で価値が出せることを示すところから着手するといいのではないかと思います。

神野　文化醸成は先ほども言いましたように、ブームとかムーブメントとか目に見えない形で進んでいくところがあるのですが、このようにジャーニーマップという形で可視化して、文化の状態定義をしっかり作る。そして定義するだけでなく実践していき、モニタリングして改善することが重要だということですね。

まとめ～文化醸成を進めるためのポイント

神野　ここまでの議論でさまざまなことが明らかになり、私自身にとってもいくつもの気づきがありました。そこで今回出てきた重要ポイントをまとめて結びとしたいと思います。

データドリブン文化醸成とは、「データ活用はいいよね」、「効果があるよね」と感覚的に理解してもらうことではなく、自分たちの行動様式を変えていく、行動に移していくというところが大きなポイントであり、ゴールになる――それが文化醸成の本質でしょう。

続いて、価値を創出するには、分析を行う人材以外、すなわち経営者や管理者を含めた全社的な取り組みが必要になると思います。全社的・組織的に取り組まないと価値創出が限定的になってしまうため、全社的な取り組みであることがデータドリブン文化醸成には必須です。

最後に、レイヤーごとに果たす役割が違ってくるので、データドリブンジャーニーマップのような可視化ツールを活用して、文化醸成の段階ごとの状態を定義し、定義できたら実行をモニタリング・評価し、アップデートを繰り返していくことで、組織の文化醸成を進めていくことが肝心です。

データドリブン文化醸成を目指す多くの企業に役立つ議論ができたと思います。本日はお二人とも、ありがとうございました。

小暮・齋藤　ありがとうございました。

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