【シリーズ】データガバナンスがもたらすもの－第2回 データガバナンスの進め方

DXにおいて企業に求められることとは？

ブレインパッド・櫻井洸平（以下、櫻井）　前回の議論で、「データガバナンスに関しては、データ活用のルールを策定し、それが円滑に遂行される仕組みを作るという守りの面が強調されているが、ビジネス価値を生むという攻めの面が大切である」という重要な指摘がありました。
つまり攻守両面のバランスを取りつつ、最終的にはビジネス価値を生み出していくことがデータガバナンスを構築する目標・目的ということになります。

ブレインパッド・神野雅彦（以下、神野）　実際には、多くの企業が、データから恩恵を受けてビジネス価値を生むということがデータガバナンスの本質的な目標であることに気づき始めています。しかし経験がないので打ち手がわからず、とりあえずは施策、すなわちデータ基盤構築やデータ活用ツールに飛びついているのだと感じます。

では何から取りかかればいいのか。それをまとめると5つの事項が浮かび上がってきます（図）。

1番目は、社内に蓄積されたデータと外部データを連携させ、幅広い視座での経営意思決定を高速化することです。

ただ、「これぐらいの規模の取引だから、経験上このような判断で問題ない」といった経験と勘に依存した経験則での意思決定がまだまだ主流です。自身の経験ではなく、もっと一般的なデータとの比較から異常値を見極め、ロジカルに判断することが求められています。いわゆる「データドリブン経営」へと脱皮していく必要があるということです。これが2番目です。

櫻井　3番目は、データ利活用を考慮した各種ガバナンスの整備ですね。会社としては、攻めの観点から、社員に自由にデータを使ってもらいたいのですが、守りの観点からは個人情報を流出させるなどといった会社にとって脅威となることはさせたくありません。データ利活用を促進しつつ、アクセス権限をコントロールできるセキュアなデータ活用基盤を構築することが求められます。

神野　そこで大切なことは、データ品質と正確性を担保し、価値を生むデータであることを裏付ける「データライフサイクルマネジメント」の実践です。

4番目については、新型コロナウイルスの流行で、急激にデジタル化が進みました。その結果として、日本国内にはデジタル化された情報が一気に増えました。それらのデータをガバナンスを効かせつつ、攻めのビジネスにデータを活用していくことが求められています。

最後は、デジタル活用組織を作り上げ、そのケイパビリティを高めていくことです。データを使っている組織はいくらでもありますが、使いこなせている組織はなかなかありません。使いこなせる組織にするためには、組織強化と人材育成の両面が必要ですが、その前にデータを見て判断する文化を醸成しなければなりません。

人材育成という観点ではそのほかに、どのような人材が必要かというコンピテンシーの定義はもちろんのこと、キャリアパス、教育コンテンツ、教育を支える基盤（例：給与体系、評価体系など）についても考えていく必要があります。ブレインパッドは、これらに関する確立された体系も持っていますので、企業からの相談に応えることができるのです。

経営者目線で戦略を立て、企画することが重要

櫻井　ヒト、モノ、カネ、そしてデータの4つの経営資源を整理し、戦略を描き出し、経営にフル活用することが求められています。それをどうにかして実現したいという相談が飛躍的に増えていることを実感しています。

神野　同感です。特に実際に基盤を構築し、分析を実施するという下流工程のご相談も引き続き多いのですが、それ以上に戦略策定、構想策定や企画といった上流工程の相談が最近は増えています。

櫻井　データ活用に関しては、実際に使ってみないとよくわからない面もありますが、最近はクラウド利用が一般化し、試用のための環境構築が手軽に行えるようになりました。そこで、実際に触ってみた結果、何のためにデータ基盤を構築するのか、データからどういう価値を生み出すのかといった問題意識も発生してきています。

そこから中期経営計画の中に、経営戦略として、データを使って何を改善していくか、その改善を実施する組織や人材はどんな姿であるべきか、実施するための環境をどうするかといった内容が盛り込まれることを求められるようになったわけです。つまり経営者の目線で数年先を見据えた上で、今から取り組むべきことのプランニングが重要となっており、そのための支援がブレインパッドに求められているのです。

神野　一般的な企業内におけるプロジェクトの流れをまとめると、大きく上流工程が「戦略検討／企画検討」で、下流工程が「作る／使う／分析する」というデータ活用のPDCAサイクルとなります。さらに上流工程は、「ビジョン策定フェーズ」と「構想策定フェーズ」の2つに分かれます。

ビジョン策定フェーズでは、データドリブン変革後のあるべき姿を「BluePrint」（青写真、全体の見取り図）としてまとめます。次の構想策定フェーズでは、ビジョン策定フェーズで実現すると決めた変革テーマごとに具体的な変革シナリオと業務見直し案を策定します。

櫻井　上流工程では、企業側からはどういう人たちが参画することが多いのでしょうか。

神野　経営企画、営業企画、事務企画といった業務系の企画部門が中心です。デジタル化が進んでいる会社では、デジタル戦略部門やデジタルマネジメント部門といったデジタル推進組織が出てくることもありますが、それも現時点では独立した組織というよりも、経営企画部配下の「室」であることが多いですね。

櫻井　IT部門はどうなのでしょうか。

神野　データ基盤などが関連するので当然参画しますが、技術と品質に重点をおく、どちらかと言えば守りのスタンスの部門なので、補佐的な役割ですね。データでビジネス価値を生むことが目的・目標と考えれば、ビジネス戦略に基づくデータの統制管理およびそれを司る組織や人材、プロセスの検討が主眼ですから、業務系企画部門が中心になるのが自然です。

ただこれは外資系企業も含めた日本的な組織の話で、海外ではIT部門が大きな力を持っていて、経営戦略策定に関しても主要な役割を果たすのが一般的です。この点については、日本と海外のIT部門の立場の違いが大きく出ているところであり、日本におけるDX推進が進みにくい真因なのかもしれません。

ビジョン策定フェーズの進め方とポイント

櫻井　ビジョン策定フェーズは、具体的にどのように進めていくのですか。

神野　まずは様々な資料やキーマンへのインタビューを通して、現状を把握します。続いて、現状の中から改革に必要な要点を抽出し、変革テーマを設定します。さらに変革後のあるべき姿の全体像を業務とシステムの両側面から可視化したBluePrintを策定します。最後にBluePrintから具体的な変革テーマを抽出し、それぞれのROIを算定し、インパクトのあるものを選定して、それぞれのプロジェクト計画を制定します。このそれぞれのプロジェクト計画が次の構想策定フェーズのインプットになるわけです。

櫻井　このフェーズを成功させるためのポイントは何でしょう。

神野　現状把握と要点抽出を目的としたインタビューに時間と労力を掛けることですね。CEOも含めたボードメンバーはもちろん、改革に関係する事業部の事業部長、事業副部長、各部門長などの社内有識者と綿密なディスカッションをします。直近では、あるクライアントにて12人のリーダーとそれぞれ90分ずつのインタビューを実施しました。

櫻井　どういったディスカッションをするのでしょうか。

神野　ITベンダーであれば導入するパッケージと業務のフィット＆ギャップ分析をしながら業務をどう改善していくかを考えることになりますが、私たちはデータ活用のプロですから、それとは違うアプローチになります。

具体的にはデータ中心視点で、そもそもデータ活用とはどういうことと考えるのか、どのようなデータを活用したいのか、事業戦略をどうやってデータから導き出そうとしているのか、ビジネス課題をどうやってデータで解決しようとしているのかなどについて意見を聞きます。その意見をベースに戦略に落とし込んでいく支援をします。

櫻井　コンサル会社とはどんな違いがありますか。

神野　コンサル会社の場合は、トップダウンアプローチできれいなビジョンを描きますが、いざ実行しようとすると難しいということになりがちです。我々が現場の有識者に意見を聞くのは、トップダウンの考え方を取り入れつつも、そこにボトムアップのアプローチも含めることで、より地に足のついた将来像を描きたいからです。

このトップダウンとボトムアップを融合したアプローチがテンプレートとしてパッケージ化されていることがブレインパッドの大きな強みだと思います。

「BrainPadビジネスフレームワーク」とは？

櫻井　そのテンプレートについて、今回はさわりだけでいいので紹介してもらえますか。

神野　「BrainPadビジネスフレームワーク」と呼んでいるものがそれです。

一部となりますが、「変革シナリオ実現化フレームワーク」、「データドリブン組織への変革フレームワーク」、「業務改革におけるチェンジマネジメント」、「KGI／KPIおよびROI／費用対効果」、「データ利活用人材の展開」、「データ品質フレームワーク」などの要素で構成しています。

一部紹介しますと、「変革シナリオ実現化フレームワーク」では、上から「経営戦略－変革シナリオ－施策」といういわゆる戦略ピラミッドをまず定義します。そして変革シナリオを定義する際には、変革テーマを掲げ、変革ポイントを列挙し、それを成し遂げるためのケイパビリティを明確にします。次に変革シナリオを実現するための施策を策定します。

施策策定の際には、戦略、人材／組織、プロセス、データ、テクノロジーの5つの観点でそれぞれ考えます。これらの観点が明確になっているため、データ活用プロジェクトではツールの導入をゴールにしがちなのですが、それを防ぐことができるのです。

ツールの導入は、あくまでテクノロジーの観点に過ぎません。データを使いこなすという意味では、人材／組織、プロセス、そしてもちろんデータの3つの観点がより重要であり、これらに関する施策をしっかりと考えなければなりません。

櫻井　先ほど「データドリブン経営」へと脱皮していく必要性について言及がありました。「データドリブン組織への変革フレームワーク」についても簡単に教えてもらえますか

神野　これは、「変革シナリオ実現化フレームワーク」でも出てきた5つの観点を検討するための論点と具体的テーマを表にまとめたものです。検討の網羅性を担保するためのフレームワークになっています。

組織におけるデータ利活用を考える上で、『DMBOK（データマネジメント知識体系ガイド）』がバイブル的な役割を果たしていることは、前回にも紹介した通りです。ただ膨大かつ複雑な体系であるだけでなく、翻訳したことによるわかりにくさも生じています。そこでDMBOKを起源としつつ、極力数を減らしてポイントを絞り込んでわかりやすくしたのがこのフレームワークなのです。

ただクライアントがこれを「はい」と渡されても使いこなせないでしょう。この図自体は、「こういう内容を1つ1つ検討していくので、しっかりした成果物ができあがります」と伝えるためのものです。

構想策定フェーズの進め方とポイント

櫻井　続く構想策定フェーズでは、BluePrintから選定したテーマで変革シナリオを策定し、あるべき姿の実現度を測定するKPIを検討するところから始まります。それぞれのテーマは並行して進めていくものもあれば、いったんはそれだけに注力して進めるものもあります。

神野　その通りです。構想策定フェーズは3つのステップに分かれています。「変革シナリオ策定」、「あるべき姿／将来像検討」、「実現化準備」で、今櫻井さんが説明したのが、「変革シナリオ策定」ステップに該当します。

次の「あるべき姿／将来像検討」ステップは、図に示した10個のタスクを順次進めていきます。「新業務概要の定義」や「業務見直しテーマ策定」といったテーマを定義するタスクから、最終的には「構想策定書制定」といった実行計画書のインプットへと徐々に具体化するようになっています。具体化を進めるに従って実現可能な状態へともっていくことがこのステップのポイントになります。

次の「実現化準備」はシステム開発企画などと同様のステップで、プロジェクトごとにシナリオと成果を明確にし、RFPを作ってベンダーを選定し、IT部門やベンダーを交えてプロジェクトの具体的な実行計画を制作します。

どうやって関係者を巻き込んでいくのか？

櫻井　1枚の図にまとまってはいますが、この構想策定フェーズのタスク、特にステップ2の「あるべき姿／将来像検討」のタスクは大変そうです。初めて経験するクライアントであれば腰が引けそうな内容だと思うのですが、積極的に参画してもらうにはどうしたらいいのでしょうか。

神野　クライアント企業にどこまでしっかり、しかもできるだけ無理なく、業務にも支障なく参画してもらうかは実に重要な、プロジェクトの成否を分けると言ってもいい問題です。私たちはあくまで支援者ではありますが、戦略コンサルティングのプロとして、過去の数多くの案件から得た知識と経験の両方を惜しみなく提供することを旨としています。その提供物の中には、プロジェクトの推進力や業務を遂行していくために必要なマインドも含まれます。

そういった観点から、どの変革プロジェクトにおいても、まずは「貴社への依頼事項と当社の役割」という両者の役割分担を明確にするためのドキュメントを提示するようにしています。

要するに「手はできるだけブレインパッドが動かしますから、トップの号令、業務有識者の参画、社内調整といったクライアント側にしかできないことは責任をもってお願いします」という申し入れをするわけです。ITベンダーにとっては一般的なアプローチかもしれません。しかしデータの専門家としての知見と戦略検討結果を取りまとめるためのテンプレート、およびデータ利活用プロジェクトの豊富な実績を持っているからこそ実現できるわけで、口先だけではありません。また、ただひたすら文字の多い資料を書いて渡すということでもありません。ここがブレインパッドと他社の差別化要因だと言っていいでしょう。

櫻井　データガバナンスは、データを利活用するためのデータレイクや分析環境などのデータ活用基盤を構築し、そこにクレンジングしたデータを蓄積していくことや、メタデータやデータカタログによるデータ管理を行えばよいと考えているベンダーが多いように思います。そういう説明を受けて、ユーザー企業側にもそういった認識が広まっているのかもしれません。

神野　しかしながら、先ほどの「データドリブン組織への変革フレームワーク」などを見せると、それだけではないと理解してもらえます。データを巧みに活用できる組織をどうやって作り上げるのかなど、全社戦略に関わるテーマを展開していくことの重要性に気づいてもらえるのです。

櫻井　こういったフレームワークを持っていることがどんどん口コミ等で伝わって、ブレインパッドへの相談が増えているということですね。

神野　そうです。ただしプロジェクトの難易度も上がっています。なぜなら高い付加価値が期待できますし、当然それが要求されるからです。

櫻井　第1回および第2回で、データガバナンスに係るBrainPadとしての考え方/スタンスおよび取り組みの全体像をお伝えしてきました。これから本メディアを中心に、複数回に分けて、各種論点ごとに深堀りした内容をお送りしていきたいと思いますので、是非ご期待ください。

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